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當于剛和劉峻嶺在2007決定放棄在戴爾公司（Dell）的高管生涯，共同開始在中國創業的時候，他們很清楚即將為之付出的代價。但是創業的回報更為巨大。經過兩年半的發展，他們擁有了一家蓬勃發展的大型網上超市1號店，為中國的電子商務市場又添重要力量。網站上銷售的產品無所不包，從尿布到洗潔精，從服裝到數碼相機，幾乎涵蓋了所有消費品領域。

原籍中國湖北宜昌的于剛上世紀80年代留學美國。在1990年獲得沃頓商學院博士學位后在奧斯汀的德克薩斯大學任教。在15年的學術生涯期間，他共發表了80多篇學術論文，4本專業書籍，獲得了3項專利，并獲終身教席教授。期間他還在美國創立了科萊科技公司，開發航空管理軟件。公司在2002年被ACCENTURE并購。同年，于剛回到中國，在北大，清華等知名商學院執教EMBA。兩年后，于剛先后加入亞馬遜和戴爾公司，成為其全球供應鏈和采購部門副總裁。

在戴爾公司，于剛遇見了劉峻嶺，兩人開始迸發出開創中國第一家大型網上超市——1號店的構想。2008年7月11日，1號店正式上線。經歷了兩年半的快速發展之后，目前該網站擁有800萬注冊用戶，10條產品線。營業額從2008年的417萬元（64萬美元）升至2010年的8.05億元（1.23億美元）。而于剛的目標是讓1號店成為網上沃爾瑪。

從商學院教授到跨國企業高管，再到創辦1號店，于剛在創業之路上遇到了哪些挑戰？對于網上零售企業來說，最重要的業績指標是什么？1號店的核心競爭力有哪些？在與沃頓知識在線的訪談中，于剛暢談了自己對這些問題的看法。

以下是經過剪輯的訪談內容：

沃頓知識在線：您當時是怎么想到創辦1號店的？

于剛：創業的想法是峻嶺提出的。當時是2007年，我們都是戴爾公司的高管，他是戴爾中國區總裁，我是戴爾全球采購副總裁。我對創業并不陌生，在德州大學任教時就有過一段記憶深刻的創業經歷，開發航空管理軟件，我們從家里的地下室開始，發展到后來有100多員工，幾乎美國所有的大型航空公司都購買了我們的軟件。當時白手起家的確是一段很坎坷的經歷，在美國，作為第一代華裔要成功創辦自己的企業是很不容易的，但是事實證明，我的付出是值得的，也基本上經歷了企業發展的完整周期。

那段創業史，加上在亞馬遜和戴爾任高管的經歷，讓我和峻嶺可以用成熟的商業思維慎密地看待很多問題，也能夠把一些復雜問題想的更透，更清楚，我們兩人的合作也非常有默契，機緣巧合下，我們決定一起來做一件更大、更有意義的事情。

當時他提出要在中國創業，激發了我的創業基因，讓我非常興奮。起步時我們一起做了大量市場調研，也研究了很多企業，包括百思買，STAPLES, 聯華超市，家樂福，以及建材市場等等。最后，我建議要做電子商務。主要原因是我以前在亞馬遜管理供應鏈的時候，也參與過對中國卓越網的收購，這段經歷讓我感覺到電子商務在中國市場的潛力巨大，但還沒完全發展起來。于是，就確定了電子商務作為創業方向，之后一共花了四個多月的時間在一個10平米的房間里和峻嶺面對面地坐著寫商業計劃書，期間經歷了大量的求證工作，最后才推出了網上超市1號店的計劃。

沃頓知識在線：在制定商業計劃過程中最大的爭論是什么？

于剛：我們分析市場時，發現當時絕大多數電子商務網站都是垂直型網站，針對單一產品類別市場，比如京東商城當時主要銷售3C數碼產品；紅孩子重點在母嬰產品，當當網以書籍為主。而綜合性網站鮮有成功的先例。所以我們當時問自己：如果從一開始就做最難的綜合性零售網站，是否可行？

但是我們也同時發現這些垂直型網站在起步之后，要向更廣泛的產品市場擴張比較難，總會遇到擴張的瓶頸。而在類似于網上超市領域，有企業嘗試過，但是沒有成功。我們分析過他們失敗的原因，認為最主要的問題是物流，是供應鏈管理。而我正好長期研究過供應鏈管理，在沃頓商學院讀的是運營管理，又教了10多年的運營管理，也從事了近10年的供應鏈管理的實踐工作，所以我們有信心可以克服這方面的挑戰。同時，雖然起步階段會比較難，但是后來經過不斷的討論和調查、實踐，我們發現一旦越過一個坎，后續就會簡單很多。

沃頓知識在線：您在創業過程中最大的挑戰是什么？是融資、人才管理，還是其他？

于剛：我們最大的問題不是融資。早期我們自己投了錢，后來進行過融資。資金不是最缺乏的。就如剛才所提到的，最難的就是供應鏈管理。網站剛開始有3000多個商品，幾百家供應商，發展到今天已經有7萬多個商品，2000多家供應商。因此商品的管理、包括庫存管理、質量控制、商品描述、圖片展示、價格管理等，這所有一切從無到有，都是很困難的。尤其是庫存管理，非常重要，預估偏少就缺貨，進貨過多就占用更多的資金和導致商品的滯銷。

因此，我們從一開始花了大量時間開發系統，1號店基本上除了財務軟件之外的所有系統，都是自己開發的。整個系統包括會員管理、倉庫管理、配送管理、庫存管理，營銷管理等等十幾個模塊。我們從2008年2月份開始組團隊，開發軟件，我和峻嶺參與早期概念、結構和功能需求的框架建設，整個IT團隊日以繼夜地工作，1號店網站得以在同年7月11日上線。

沃頓知識在線：公司在早期創辦的過程中，依靠什么來凝聚人心？

于剛：早期，每個員工都是我們一個一個招來的。創業就是這樣，沒有很高的薪水，我們靠自己對事業的激情和企業的前景來吸引大家。還有什么能吸引這些年輕人呢？我和峻嶺兩個人什么都放棄了。作為戴爾的外派高管，公司給我們租的豪宅、車、司機等全都放棄了。我們在企業剛起步時工資也不拿。

跨國企業高管，相對是一個大螺絲釘，擰在那個地方讓大機器可以高效運轉。而現在我們是發動機，要用我們的愿景，領導力和經驗，去驅動這個企業的成長，要想各種方法，不斷去創造價值。在網上超市領域，我們是第一家。所有的商業模式、規范、流程，制度都沒有可效仿的對象，我們是這個市場中第一個吃螃蟹的人。但是我非常享受這個過程，就像看著一個嬰孩從無到有，從小到大，逐漸成長，這個過程是讓人非常興奮的。

公司發展速度非常快，2010年初只有180人，目前已經有1800人，今年還將新招3000多人。但是，企業的迅速規模化擴張同時也帶來巨大挑戰。從企業文化到內部體制、從庫存管理到售后服務，還有很多問題都不斷地出現瓶頸，我們每天都要解決很多問題。但是我不怕，我認為這是“幸福的煩惱”。

沃頓知識在線：從外企高管到個人創業的轉型中，您是否適應？從您的博客上，看到您的心態特別樂觀？

于剛：是的，我的性格是比較樂觀。我不怕困難，我把困難看做是游戲的一部分。當時在美國創業那么艱難，都過來了。要往好的方面看。這種性格可能比較適合創業。而且這種心態對于一個創業者來說，頭等重要。

今天我可以以非常成熟的心態來面對困難，接受挑戰，而且我很清楚，我要完整地走過全過程。首先，要把自己歸零，以前任何輝煌的成績都歸零。一切從頭開始。在戴爾和亞馬遜任高管時，可以呼風喚雨，可現在，為了我們的事業，我可以放下姿態，登門拜訪供應商，一遍不行兩遍，直到成功為止。

1號店剛開始的時候，我在自己住的小區里派發目錄，當時還拉了一個美國的教授朋友，讓他和我一起送。等到傍晚的時候，每人背個學生包挨家挨戶往信箱里面投遞廣告目錄。結果被保安發現了，追問我們是干什么的？還不準我們往別人信箱里塞廣告。我笑呵呵地解釋：我就住這個小區，等保安掉頭之后，繼續投廣告，幾次三番，結果保安只好一直跟著我。

我還去過倉庫里去揀貨，盤點，去配送。很多人都說由奢入儉難，但我不在乎這個變化。如果你要創業，你就要能“放的下”，否則怎么重新開始？別人不會再記住從前的你，以前的輝煌只屬于過去，未來，仍然要靠自己去創造。

還記得當時我們找投資商的時候，有個VC當面表示，你們這些外企的職業經理人，從1做到10可以，從0做到1不行。我就一直卯著勁要從0做到1，再做到10。

沃頓知識在線：很多傳統的線下零售商近年來都在逐漸發展電子商務，包括銀泰百貨，易初蓮花超市等等。請問兩者之間的主要不同在哪里？

于剛：線上零售業和線下零售業實際上是非常不同的業態。電子商務和傳統零售之間有很大的區別，包括供應鏈的架構、人才結構、營銷的手段和渠道等等都不一樣。比如在供應鏈架構方面，傳統零售商都是由供應商送貨到門店，不存在送貨到顧客手中的“最后一公里”（LAST MILE）。

當然，傳統零售商擁有采購資源，擁有供應商網絡。但就有另外一個問題，即如何平衡線上和線下定價體系？因為顧客往往希望同樣的產品在線上要更便宜一些。但是如果線上定價比線下便宜的話，又會面臨一個內部業務自我蠶食的矛盾。即線下業務面臨威脅。

沃頓知識在線：您認為對于線上零售商而言，最重要的衡量指標是什么？

于剛：最重要的是客戶體驗，而這個客戶體驗牽涉到很多方面，是一整套綜合的體驗過程，包括產品豐富度、價格是否有吸引力、網上購買過程是否順暢、送貨是否及時，售后服務是否到位等。它是顧客對企業產品和服務的綜合考量。

實際上，1號店有幾個指標，目前在業界是領先的。首先是顧客轉換率，即來訪客戶中有多少百分比會下單購買，業界的平均數字是1-2%，我們有接近4%，當然，這也和我們的顧客群以及購買產品特性有關系。1號店網站以銷售生活日常用品為主，來訪者大多是有明確購買欲望和目的的顧客。其次是客戶粘度，即重復購買率。我們的顧客中有50-70%都是重復購買的老顧客。每位顧客平均瀏覽頁數是12頁，業界平均是7-8頁。每單平均購買件數為16.7件，每單購買金額在持續上漲。

沃頓知識在線：您認為1號店的核心競爭力是什么？

于剛：我認為1號店最大的核心競爭力是我們的五大模塊。第一是系統和平臺。目前我們共開發了幾十套軟件系統，申請了多個專利。第二是我們的采購，包括龐大的采購團隊，從供應商認證到確保它的產品質量，對供應商進行管理。第三是我們的物流系統，我們在北上廣三大城市有倉儲中心，今年將在武漢、成都、西安、沈陽四個城市新建倉儲中心。第四是配送，我們目前在十個城市有50多個配送站，今年還將在30個城市新增幾百個。送貨服務中70%是我們內部管理。最后一個就是顧客關系管理模塊。我們會對顧客行為做大量的數據分析，建立顧客行為模型，然后根據顧客的不同特點為他做新品推薦。

很重要的一點是，這五大體系必須建立在可擴（SCALABLE）的基礎上，即，每個模塊都能不斷地優化、自動化和規模化。

沃頓知識在線：您如何看待1號店和線下零售商的競爭？

于剛：我們專注于不斷提高自己，持續地練好內功。讓成本更低，效率更高，業務模式更可擴，不斷增加新品種，提升服務能力。1號店的產品價格比線下渠道大致便宜3-5%。這是我們的定價原則。我們有一個智能定價系統（PRICE INTELLIGENCE SYSTEM），每天會自動根據市場競爭對手的價格情況，對網上定價體系進行實時對比和調整。

電子商務和和線下超市相比，是有很多優勢的。比如商品更豐富，選擇度更高。一般線下中型超市最多也只能容納2萬多個SKU，而我們目前就有7萬多個SKU。同時，網上超市價格更便宜，送貨到家更方便。另外，網絡還有一個特點是可以在購物的同時，提供更多的樂趣和資訊，比如你在購買葡萄酒的時候，還可以瀏覽世界十大酒莊的故事，以及學習如何鑒別葡萄酒等趣味知識。

沃頓知識在線：在企業快速擴張的時期，您如何應對人才管理的挑戰？

于剛：人才管理的確是現在面臨的非常重要的問題。企業擴張這么快，一年翻數倍地招募新人，不斷地有新人加入老團隊，對原有員工和企業文化的傳承都帶來巨大沖擊。當然，我們也制定了相關的人才管理戰略和培訓、激勵體系來吸引和留住人才，但是更重要的，我們希望現有員工有很好的心態接受新成員，要讓新進的員工接受1號店的企業文化。

1號店企業文化很簡單，我們稱之為“八字箴言”：誠信，INTEGRATY, 顧客，CUSTOMER, 執行，EXECUTION，和創新，INNOVATION。其中，我們把“誠信”放在第一位，因為誠信是萬事之基。簡單地說，誠信，就是DO WHAT YOU SAY, SAY WHAT YOU DO. 我們要對顧客誠信，對供應商誠信，員工之間要誠信。我在美國學習工作這么多年，能夠在事業上有所成就，最得益于誠信兩字。試想，作為第一代華人在美國做生意，別人為什么愿意把幾十億美金的業務交給我，就是因為他們相信我能遵守諾言，努力做到最好。

我們和寶潔公司的合作也和企業文化有很大關系。當時寶潔全球資深副總裁和我們洽談合作，現場我們展示了一個關于1號店業務介紹的PPT，他在PPT的下方看到了我們的企業文化標識，其中有誠信INTEGRITY這個詞，他感到很興奮，說和我們是完美的結合（PERFECT MATCH），因為寶潔的文化中第一重要也是INTEGRITY。針對于企業文化誠信一點我們交談了十幾分鐘，之后的交流和合作就好像找到了契合點一樣，十分順暢。

我在微博上分享過一句話，叫成功做人，不成功是暫時的，不成功做人，成功是暫時的。

沃頓知識在線：您對1號店的五年規劃如何？是否打算上市？

于剛：上市會是一個里程碑，但不是終極目標，是融資的一個渠道。我們對未來的規劃是沿著既定目標一步步扎實開展的，一定要創造新模式、新價值和新的生活方式。而且也會持續擴大產品種類和服務領域。總的來講，我們的目標是要把1號店打造成一家受人尊敬的公司，為企業有長久的生命力打下堅實的根基。

沃頓知識在線：對創業者來說，最重要的是要具備怎樣的個人素質？

于剛：要有樂觀的心態，要有一切歸零，從頭開始的勇氣。還有，你的眼界有多高多寬，就能看到多遠。很多人太注重眼前利益，會被羈絆，難成大事。放棄眼前的利益，才能追逐更長久的事業。

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（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）