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在小學數學課上，如果說1 +1 = 1，老師很快就會給你打個叉。但在兼并和收購的世界中，人們的目標卻是1 +1 = 1：將兩個（或更多的）公司合并，實現流程、產品和人員的無縫整合。

然而，為了促成交易，許多高管只關注并購財務方面的事宜，并沒有考慮到并購的心理影響，沃頓商學院管理學教授約翰?金伯利（John Kimberly）表示。在他的新論文《讓 1+1=1: 身份在并購數學中的核心作用》中，金伯利與合著者法國高等經濟商業學院教授博奇尼（Hamid Bouchikhi）探討了企業在努力實現身份整合上常見的陷阱，并提供了四種方法，以幫助并購項目取得情感層面的成功。

金伯利表示，傳統的“并購數學”是一加一大于二：即在財務上，兩家公司合并后形成的公司將大于這兩家公司的總和。他表示，管理層向來最重視這一原則，所以往往專注于交易的財務架構。但他指出，“新”的并購數學包括兩個核心要素—經濟協同效應和心理協同效應。

金伯利表示，此外，公司不應將文化與身份混為一談。“文化涉及‘企業員工做事的方式’。文化非常強大也非常重要，開展任何類型的合作項目都需要考慮不同機構之間的文化差異。”但是金伯利表示，身份問題更深地嵌入了整體組織的結構，涉及到員工個人如何看待自己。“它回答了‘我們是誰’這一問題。任何公司的身份都是基于員工對“我們是誰”問題的統一認識。”

金伯利指出，合并兩個或兩個以上的企業“會嚴重擾亂相關組織的身份，使一方或雙方都產生身份喪失的恐懼，并引發對合并后企業身份的疑慮，影響員工對其的信任和認同”。整合“要想成功，合并后企業的員工必須對企業有歸屬感，認同企業的身份，愿意為企業作出貢獻。”

在某些情況下，合并雙方的身份非常矛盾，所以“無論你在合并后的整合階段做什么，都沒有用，”金伯利表示，例如，如果打算合并的兩個企業幾十年來一直在激烈地競爭。“指望雙方的員工突然就愿意開始熱情地合作，至少說是過高的要求。” 金伯利警告說，另一點需要注意的是，如果兩個企業服務于不同的客戶群，有著不同的服務需求，需要不同的組織和管理方法。雖然從經濟角度看，擴大公司客戶群可能很有誘惑力，但是根深蒂固的組織流程及其心理后果很可能成為絆腳石。

金伯利指出，添惠金融公司（Dean Witter）與摩根士丹利（Morgan Stanley）不成功的合并說明低估心理層面的重要性是危險的。這就是為什么研究人員強調，在合并的一開始，企業就需要思考這個問題。在并購的初期階段，深入發掘一個企業（尤其是競爭對手）的身份具有難度。“你可以聘用一些在這方面具有專業技能的外部資源，聆聽他們的意見，因為他們將有機會獲得你無法拿到的數據，”金伯利指出：“然后，你必須判斷他們提出的觀點是否有說服力。”

潛在的陷阱

一旦管理層確定身份問題是可以克服的障礙，金伯利建議他們盡早思考他們計劃使用什么類型的整合戰略。在論文中，金伯利和博奇尼使用了一些真實案例來詳細描述企業在處理兼并和收購的情緒影響時常犯的錯誤。

很多企業簡單地選擇忽略身份這個因素。研究人員以SSL國際集團（SSL International）為例，SSL國際集團是由三個企業合并而成。在交易完成后，該公司等了兩年多才將注意力轉向身份整合。而在此前，由于出現了嚴重的危機，他們已經被迫從外部聘用了一位首席執行官（CEO）。

在該公司開始思考身份問題后，其高管意識到，雖然合并前幾家企業都在從事同一個行業，但是企業之間卻存在差異。因為有些員工的工作是為專業的大型客戶生產和銷售產品，而另一些員工則通過零售商來制造和銷售品牌商品。“最后，管理層剝離了針對專業客戶的業務，以便將重點放在整合那些從事品牌產品運營的員工，”研究人員寫道。

在其他情況下，公司可為會將身份和文化混為一談。為了說明這個陷阱，幾位作者舉了法國松鼠儲蓄銀行（Caisses D'Epargne）的例子，該銀行試圖合并地方分行。該行的員工擁有相似的價值觀和工作方式，但他們身份的一個重要組成部分是，他們將自己的分行視為獨立的、有別于其他分行的機構。雖然有著類似的文化，但合并后仍很難整合，員工的反應還是“我們是我們，他們是他們”，研究人員寫道。

另一個常見的??陷阱是錯誤地將企業身份等同于外在特點，例如公司的名稱或標志。作者舉了一個例子，SBC通信公司（SBC Communications）在2005年并購了美國電話電報公司（AT＆T），并決定合并后的公司使用AT＆T的名稱。但合并后的管理團隊，包括該公司的董事長兼首席執行官，以及財務、戰略和人力資源的負責人，大部分都來自SBC通信公司。因此，SBC通信公司的身份最終占據主導地位，研究人員如是說。

有時候，管理層過于專注向外界（股東和公眾）證明并購的可行性，從而忽視了爭取企業內部的支持。如果管理層發出模棱兩可的信號，公司也可能遇到麻煩。例如，管理層口頭上講的是一套計劃，但實際采取完全不同的方式。金伯利指出：“他們試圖過公眾這一關，但他們沒有考慮由此帶來的影響。當他們調整節奏、突然轉向的時候，內部和外部的后果就突然產生了，他們必須對付這些后果。”

在論文中，幾位作者援引了卡夫公司收購（英國）吉百利公司的案例。雖然卡夫管理層曾經公開表示愿意保留吉百利的身份，“但另一方面又決定撤銷吉百利的公司總部，并將決策權轉移到卡夫在瑞士蘇黎世的歐洲總部。這一舉動說明吉百利時日無多。”

解決方案

金伯利和Bouchikhi提供了實現身份整合四種可能的解決方案：同化、邦聯、聯邦和變形。同化發生的情況是，一個企業完全融入對方的運營和身份。邦聯是另一個極端，即這兩個組織都保留其身份、名稱、管理結構和自主決策。聯邦介于兩者之間，合并后雙方均保留其身份，但同時創建一個雙方均能受益的總體身份。最后，變形指合并雙方均放棄之前的身份，并創建一個合并前不存在的新身份。

在決定采取何種方式之前，公司領導層必須考慮他們想在多大程度上保留各自公司原來的身份，以及在多大程度上保留各自公司原來的身份具有戰略意義。金伯利指出：“在完成合并之前，公司高管必須理解這四種不同的方法，每種方法都要求你對合作伙伴的運營和身份有不同程度的了解”。他補充說，例如，通過同化更緊密地整合身份通常可以最大限度地節省成本，但這些方法需要更多地關注身份問題。

金伯利舉了兩個邦聯的例子：日本汽車制造商日產與法國雷諾汽車公司的并購、法國航空公司和荷蘭皇家航空公司（KLM）的并購。收購方（即雷諾和法國航空）讓被收購公司的身份保持不變，并同時引進了新的生產和管理做法。他指出：“在這兩個案例中，這些企業未來的整合程度將更高。屆時，領導層將必須再次面對身份問題：他們到底是誰？是荷蘭皇家航空還是法國航空？是雷諾還是日產？或者繼續保持各自的品牌？”

這個問題的決定性因素往往是獨立運營的相對成本，相對于保留一方或雙方身份不變產生的價值。例如，聯合利華在2000年收購了美國冰淇淋公司班杰利（Ben & Jerry's），但花了很大力氣保留其自主性，班杰利的總部位于美國的佛蒙特州，在班杰利的網站上甚至很難找到任何提及聯合利華的地方。“班杰利擁有非常獨特的身份，他們認為自己與眾不同，與其他生產冰淇淋的公司有著明確的區別，”金伯利表示：“這是一個非常清晰、與眾不同、能創造價值的身份。”

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（來源：沃頓知識在線 編輯：Rosy）